以咨询为先导，重塑我国海外工程
和对外投资合作的实施路径
作者：张燎 济邦咨询 董事长
卢晶峰 济邦咨询 金边办事处首席代表
摘要：
中国工程承包企业出海四十载，在国际工程市场异军突起，所向披靡，而自2018年开始业务出现下滑，日本及欧美发达国家企业则占领产业链上游，稳步发展。与此同时，中国海外基建投资（借贷）也遇到先扬后抑的问题。本文将分析我国海外工程和基建投资现状、发达国家咨询先行理念，并提出改进建议。
一、 我国海外工程和对外投资的发展现状与症结分析
国际工程承包能力强，内部竞争激烈
中国工程承包企业自上世纪七十年代末年开始出海，至今已逾40年，凭着中国人吃苦耐劳、价廉高效的优势，在国际工程市场异军突起，所向披靡，尤其自90年代初到一直到2017年中国国际工程承包合同额及营业额连续增长。每年看ENR全球承包商排名，中国企业无论从规模排名及上榜企业数量上都表现抢眼，我们的总承包能力强大，对外具有竞争力，但奈何我们中资企业数量众多，且打法类似优势卖点相同，造成内斗激烈，台上压价台下暗斗互相拆台，收益情况堪忧。
麦肯锡研究院的研究表明，中国拥有111家《财富》世界 500强上榜企业，数量与美国相当。但这些企业的收入仍主要来自国内市场，海外市场营收仅占18%，而标普500企业的这一指标平均比例为 44%。麦肯锡研究院2019年的《中国与世界：理解变化中的经济》报告称，2015-2017 年间，中国既是全球第二大外商直接投资来源国，也是第二大外商直接投资目的地。根据联合国贸易和发展会议的统计，2000-2017 年间，外商直接投资输出额在中国总投资额中的占比则从 2000 年的只有 0.1% 增长到了 2017 年的 8%。中国已成为全球各国的主要直接投资者，但中国与世界各经济体的外商直接投资流动在某些地区相对较为集中。例如，60%~80% 的外商直接投资流动 (包括流入和流出)都发生在亚洲其他地区（包括作为中国FDI进出门户的香港）之间。穿透各种交易结构后的统计发现，2016 年中国有33% 的对外直接投资流向北美，另有 33% 流向欧洲。到了 2018 年，流向北美的比例降至14%，流向欧洲的比例则增至 40%。另据麦肯锡全球研究院估算，全球基础设施缺口高达每年 3500 亿美元。
中国海外投资（非金融类）中基础设施占相当比例，根据有关部门统计数据，自2000年开始至2017年，中国海外基础设施投资呈现逐年上涨特点，尤其在2008-2009年，创下40%年度增长率，而2018年业务额却发生断崖式下降。
图1 中国与一带一路走廊经济体的对外投资和工程合同额变化图（2005-2016）
*资料来源：世界银行《一带一路经济学：交通走廊的机遇和风险》2019年
表1.中国对外承包工程合同额历年变化图
*根据商务部对外投资和经济合作司及中国对外承包工程商会等相关网站公开数据整理。
表2.中国对外承包工程完成营业额历年变化图
*1.根据商务部对外投资和经济合作司及中国对外承包工程商会等相关网站公开数据整理。
商业模式单一，精细化管理弱，工程与投资的前期工作浅
自2018年开始，中资企业国际工程承包合同额发生断崖式下降，首次出现负增长， 2019年成绩也并不理想，即将开始的2020年形势依旧不容乐观。
究其原因，笔者认为原因归纳为3点：
1. 市场环境转变，传统目标市场主权债务接近红线，后续经济造血能力不强，以主权担保为主的项目融资落地难，相当大部分中资企业还沉迷于简单快捷模式，前方有代理提供“二手”项目信息及东道国政要资源，后方有国家援助或中资金融机构的优贷、商贷资金，资金加项目驱动EPC+F模式。看似确实简单来钱快，但难以持续。东道国债台高筑贷款额度受限；政府换届市场丢失，甚至已落地项目推进受到影响，更不用说主权担保债务过高，稍遇资源价格下跌，经济倒退恶化的风吹草动，可能导致偿债危机的后果。
2. 竞争对手升级，国际工程承包市场对承包商要求越来越高，尤其在欠发达地区及国别，前期规划及后期管理经营水平有限，其实际需求不仅仅限于工程施工，而是提升国家治理能力的基建全过程管理，，从项目前期规划、可行性研究、项目交易结构设计、工程建设，再到后期运营管理。而欧美发达地区承包商依靠其资金、管理和技术等优势，把握前段规划设计甚至到顶层制度设计以及后端精细化管理，经济效益好且持续性好。
这些产业链上游领域过去是我们的弱项，除了中国没有对外殖民史，自然也没有前宗主国与殖民地国家的历史、文化及人脉联系外，中资企业的工程与投资相关前期工作深度不足，愿意给代理费，且出手大方，但花点小钱研究市场，做前期调研工作兴趣不高是主要原因。当然这方面特别需要国家统筹引导，援外工程项目和基建央企等国家队投入海外咨询研究和制度建设，一般企业才能跟上节奏。
3. 缺乏经营管理人才，由于我们一贯以来的长项在于施工，缺乏经营，现如今市场倒逼转型经营或投建营一体化，却发现没有足够合适的经营管理人才驾驭跨国经营管理，这已成为转型经营发展短板。而新一代年轻人培养也非短时见效，其中一个很重要的因素是人才流失严重。刚招的年轻人基本素质都很好，但没有良好的培养机制与环境，听闻一位被某大型央企平台公司派往中东地区朋友吐槽，由于其良好的外语水平及综合素质，在中东项目上工作内容主要参与后勤，负责买菜；另一个留不住人原因非常现实，年轻人国外赚的甚至没有国内多，出海工作本来就是冒着极大风险，包括个人职业发展、家庭及安全，目前除一些央企平台公司还能够开出合理高薪吸引人才，相当大部门公司的薪资水平还停留在多年前水平。
二、 中国在海外给东道国留下的印象
钱多、不愿做小股东；做事着急，很少休息；与当地社区接触不多，很神秘。这是中资企业和中国人在海外市场给当地人留下的普遍印象。笔者曾经被一位北非朋友问到，“你们中国的企业是不是把在中国的犯人送来非洲做工程？”，后来详细询问才知道这位朋友其实是对我们在海外自建营地，集中封闭管理模式产生了误解。后来有幸在西非亲身体验，项目上自建封闭社区，内部环境优，社区边界由一圈高墙加电网塔楼与外界隔离，而设置在市区的区域管理部门往往也采取集中化管理并有严格的宵禁制度，难怪外国友人会误解。当然这种集中管理主要出于安全考虑，尤其在欠发达地区安全问题不容忽视，一定程度上认同其合理性。
然而，这也间接反映出，我们的业务活动性质与发达国家海外工程输出的生产力还有很大差距。欧美发达地区企业，依靠其资金、管理和技术等优势，把握前段规划设计及后端精细化管理，其输出的更多是技术、理念，价值回报高，具体体现在由本土派往前方执行人员数量少且整体综合素质较高，员工属地化程度高，通过自身约束及属地化管理抵消部分安全问题。而我们是劳动密集型输出，这也造成我们目前存在封闭管理的需求，如此一来虽然我们出海，但很多人与当地社区等外界直接接触并不多。
三、 他山之石
中国模式发展的轨迹是劳务先行，其次是技术管理跟进，并自2010年左右开始逐渐尝试资本引领，反映我国海外基建业务的产业竞争力成长轨迹。然而，咨询软服务输出至今仍然较少，目前主要是在现有规划上以项目开发为目的的技术方案、设计成果。与此对照，日本及欧美发达国家则采用咨询先行，包括顶层政策设计、项目规划及工程设计，随后资本输出，最后才是劳务。
日本模式
说到咨询先行，不得不提我们东瀛邻国日本，其咨询先行理念在海外工程及对外投资工程体系中达到四两拨千斤效果，其中主要的执行机构就是大名鼎鼎的JICA，全称日本国际协力机构（Japan International Cooperation Agency）。JICA于1974年成立，2003年从特殊政府部门转变为独立行政部门，之后在2008年开始接管日本国际合作银行（JBIC）的官方贷款业务以及日本外务省的部分无偿援助项目，成为世界上最大的双边发展合作组织之一。现在它拥有超过90个海外办事处，在150多个国家拥有项目。
原先的JICA仅提供技术合作，JBIC提供ODA贷款，整合后的JICA统筹技术合作、投融资合作、无偿援助等，成为一站式合作服务平台。为了充分发挥其整合后协同效应，JICA项目策划中有一重要环节，预备调查，其作用的目大体上可分为两方面，一方面，制定合适的合作方案，以经济高效方式协助受援国达到特定的发展目标；另一方面，识别、规划项目，制定基本方案、合作内容。JICA通过实施预备调查将其核心三大服务，技术合作、官方发展援助贷款及无偿援助结合起来，充分地发挥了技术、资金协同效应。
图1.JICA历史变迁
